联系我们

Geega关注丨郭朝辉:制造业数字化转型的中期目标

2022-05-23 15:38:21

     许多工厂谈自己的数字化转型时,往往采用列举的办法:安装了多少机器人、上了几套新系统等。从某种意义上说,这其实反映了企业在战略上的盲目性:想到啥做啥、别人有啥我有啥。事实上,做这些具体的事情并不难,就好比家里买台电脑、换个手机和冰箱一样。只要有钱就能办到、未必能提高企业的核心竞争力。

      对此,我想替这些企业提出一个中期目标:不要让技术和管理人员做“救火队员”。

      所谓的“救火队员”,就是忙于解决各种突发事件的人:设备出故障了、产品出问题了…在我们的许多工厂里,技术和管理人员的主要工作就是“救火”。久而久之,习惯成自然:在工厂里干活,不就是这样吗?我们知道,人们在谈数字化转型时,经常遇到的一个词就是“优化”。对于这个词,有些人很反感:平时忙都忙不过来,哪有那么多好优化的事情?!

      这种差别,其实是我国与国外先进企业的最大差别:我们平时主要做救火队员,精力自然就放在这类问题上,没有精力搞优化。国外优秀企业平时管理得很好,不需要做“救火队员”,他们的日常工作之一就是“持续优化”。我曾经多次提出,许多中国企业之所以会陷入“引进、落后;再引进、再落后”,就是因为输在持续改进过程;我们之所以产品质量不如国外、被别人卡脖子,就是因为持续改进的速度慢了。所以,优化非常重要、优化是个持续的过程,优化应该是企业技术和管理人员的主要工作。

      但“救火”是当前的紧迫任务。出现了“火灾”,就一定要去救。怎样才能避免成为救火队员呢?解决问题的思路就是:发现问题后,要花功夫找到问题的根源,避免下次再犯同样的错误。如果做不到这一点,就会出现所谓“翻烧饼”的现象:今天用新办法解决了老问题,明天又为了解决新问题采用老办法。

    “日光之下无新事”。企业运行久了,现在发生的事情过去也往往发生过。如果能够坚持找到问题的根源、避免反复出现,要救火的问题一定会越来越少。人们也就有精力去做“优化”了。

     优也公司顾问李兆华先生曾经长期在台湾的丰田公司工作。他用下面一张图解释丰田的做法:

      出现异常和问题时,一定要设法找到问题的根源。问题解决后,把发现和解决问题的办法固化下来,形成标准。这个标准可能不完善,但没有关系。以后出现问题时,可以不断完善这个标准。完善得差不多以后,可以交给机器去做。机器做可能也会有问题。但没有关系,只要持续改进,就会越来越好。这样,新问题就会越来越少了,需要人救火的事情也越来越少了。

      在这个过程中,有两件事可能并不简单:一件事是找到问题根源,一件事是交给机器去做。我曾经举过一个例子:质量问题每天都出现若干,但要找到根源可能要花几天的时间;“知识软件化”说起来容易,做起来可能要花几个月的时间。如果出现了这两种现象,前面的想法就难以实现。

      要改变这种情况,必须要提高相关工作的效率。工业互联网平台、工业大数据平台,就可以用来提高人们的工作效率、降低工作成本。这就是数字化技术的作用啊。当然,还需要有许多数字化技术帮助人们完成这件事。这个问题我在前面的文章中已经谈得很多,这里就不再多说了。

      另外,再反复说一遍:数字化转型的工作不要神秘化!不要神秘化!!不要神秘化!!!老老实实地把事情做好就行了。如果能够长期这样做下去,企业就能沉淀属于自己的知识、培养属于自己的人才。久而久之,就会成为拥有核心竞争力的工业企业。所以我建议:把不做“救火队员”作为制造企业数字化转型的中期目标。

      本文作者:郭朝辉